从亏损750万到年利润2000万,毛头小伙8年如何炼成便利店西北王?

本文看点

· 便利店的规模扩张取决于什么因素?

· 引进优秀人才如何影响这家公司的未来?

· CEO哪些素质会决定这家公司的成败?

硬纸板铺在路边,三个人席地而坐。

啤酒、包子、花生米摆在中间,前方门店里的灯光投过玻璃门刚好把这片区域照亮。如果抬头,会看到橙绿相间的招牌,最中间是一个鸽子形状的LOGO,下面写着「Everyday便利店」。

这是每一天便利店的第一家店,坐在外面的就是每一天的三位联合创始人张培彦、张志勇和柴大林。

初创业时,晚上如果没事,每一天便利店创始人兼CEO张培彦就会拉上哥儿几个聚在店门外喝酒。「啤酒就在店里买,顺便帮门店增加销售。」 柴大林回忆,「在店门口喝还可以照顾店,半夜了员工看着也不害怕。」

柴大林和张培彦是老搭档,两人一起读高中,一起读大学,毕业了又一起进入蒙牛,一干就是八年。张志勇也是张培彦的发小,两人一起在安徽长大。为来到西安创业,他辞去了老家教师的工作,一度让家人不能理解。几个人凑了170万元,在东新街开了第一家店。

张培彦喜欢喝啤酒,酒精能使他思维活跃。几杯下肚,三个人开始畅谈未来。

「我们一定要把这个事当成一个事业来做,这个事业可能后半辈子都要一直做下去。」这是每一天成立之初,张培彦说得最多的一句话。

01 扩张

张培彦离开蒙牛,到南方散心,在深圳去过一家7-11,门店干净整洁,跟西安的夫妻店大相径庭,给他留下了深刻印象。

2010年6月26日,第一家每一天便利店在西安开业。从品牌商到零售商,不同的能力圈,是张培彦和团队必须跨越的楚河汉界。为确定第一家店的位置,张培彦开着一辆别克凯越,停在东新街计算人流,数了整整24个小时。

▲每一天便利店创始人兼CEO 张培彦

东新街是西安夜里最热闹的地方之一。从一个丁字路口,向南、向东两条街道,开满了各式烧烤、大排档。每天入夜,商家就开始从店内搬出桌椅,密密麻麻地摆在门前,只给店外的街道留出能过车的缝隙。晚上十点左右,这里一座难求。

「成群结队来这喝酒,喝多了就嚷嚷。」丁字路口东北角,每一天的店员是一个东北姑娘,因为喜欢西安的文化气息,两年前和朋友一起搬到这边生活。她告诉新经济100人,过来东新街喝酒撸串的大多是本地的年轻人,喧闹的氛围持续到转天早上四点,人群尽数散去,商家才会准备收摊。

开店前,张培彦花了两个月时间,跑去深圳和广州调研。在7-11门店,张培彦经常一坐就是七八个小时。「跟店长聊,跟员工聊,问他们是怎么管理的,商品是怎么选择的……」

回到西安,他和兄弟们依旧是两眼一抹黑。第一家店38平方米,光选商品就用了三天三夜。「要说卖牛奶,我知道卖啥品牌……但你要说饼干卖啥,我真不知道。」张培彦告诉新经济100人,最后团队跑到人人乐和华润,一个一个去抄商品条码,才把店里的商品初步定下来。

开第一家店时,张志勇兜里揣着两三千元现金,骑着电动车,到丰庆路批发市场进货。装满货再往回赶,往返需要两三个小时。开第5家门店时,他们才把电动车换成面包车;做到10家店以后,建了第一个200多平方米的仓库。

创业八年,物流中心搬过三次家。有一名员工,从第一个仓库就在每一天便利店的物流中心工作。第二次搬迁时,团队白天拣货,晚上搬库房,第二天又要拣货,他累得撑不住了,一边哭一边干活。「我感觉已经非常非常努力地在这干来干去,为啥还有这么多活没有干完。」他事后回忆说。

每一天开业时,唐久也刚刚在四个多月前进入西安。唐久是山西便利店品牌,上世纪90年代创立,在山西拥有约1000家店。新经济100人了解到,唐久至今仍是每一天重要的竞争对手,目前在西安有150家店,在单店管理上与每一天不相上下。

张培彦琢磨怎么用最少的钱,在最短的时间,干最大的事。想来想去,就两个字:团队。他知道,每一天要全速狂奔,需要一个团结、能打的团队。2012年,张培彦住着一套两室一厅80平方米的房子,却给打仗的兄弟们配上了宝马、奥迪。

2011年,国有企业、资本集团、创业公司几路人马相继杀入西安便利店市场。各家疯狂争抢点位,陷入恶性竞争,每一天也在全速狂奔。2011年底已经开出70多家门店,初步占据了领先位置。以后每年,每一天以100家门店的速度在扩张,一直到2014年底,达到300多家门店。

2015年,西安便利店市场洗牌,七八个便利店品牌相继倒闭。因为张培彦的野心,每一天便利店也在这一年,经历了生死时刻。

02 收缩

张培彦在蒙牛工作过八年,带着非常浓厚的蒙牛基因。面对愈加激烈的竞争,他说:「两个肩膀扛一个脑袋,看谁的脑袋硬。

牛根生是一头牛,跑出了火箭的速度,每一天便利店也受此影响。马云、刘强东做了零售业的天网,张培彦想打造地网。

2015年,张培彦在北京、天津、内蒙等地陆续成立分公司,希望把每一天在西安的成果复制到全国。巅峰时期,他们向东扩张,在北京开了5家店,天津开了2家店,最西到了阿拉善。

阵势拉开半年,张培彦发现不对劲。从阿拉善到天津,大约有1300多公里的路程,市场差异极大,供应链跟不上,人员培训跟不上,后端支持也不够。六家分公司本该是六只触手,牢牢盘住北方市场,后来却成了六条枷锁,捆住了张培彦和团队的手脚。

2014年,每一天便利店盈利500万元;2015年,亏损750万。

转折点发生在2016年。北京中关村软件园,中欧商学院的教室里,赵先德的一堂供应链管理课,让坐在前排的张培彦如梦初醒。

张培彦意识到,自己那会儿膨胀了。在固定模式打磨完成之前,就开始大范围扩张,低估了各地市场环境的复杂程度,无异于跳入火坑。他后来复盘,说:「你在西安盖到三层,理论来讲,开子公司应该从三层起盖,但内部管理流程和制度没有形成,还是从零开始干。」

转天回到西安,张培彦召集高管开会,决定停止全国扩张,只保留宝鸡和郑州两个分公司,战略上聚焦西安。郑州是距离西安最近的省会城市,也是张培彦挺进中原的一个桥头堡;宝鸡则是三四线城市的代表,并且在西安200公里配送范围内。

每一天创始团队多数是销售出身,狼性文化十足。在各地跑马圈地,这样的特质让开店速度领先于竞争对手。

帮便利总经理苏红提起每一天团队拓展市场的能力,毫不掩饰内心的自豪感。2018年,B2B业务为拿下咸阳市场,派出一支40人的团队,3天时间将咸阳的便利店扫了两遍,总共800家店,几乎全部装上了帮便利App。

但当业务达到一定规模,运营能力成了团队短板。

「你要做全国,能不能先把西北做好?做西北,能不能先把西安做好?做西安,能不能先把一条街做好?」一连串反问表明,张培彦开始思考精细化运营,他的野心也从中国北方的广袤市场,缩入一个小小的便利店中。

2018年6月,在接受新经济100人采访时,张培彦说:「把我们之前的东西标准化、规范化、体系化,只有这样,我们才能进入下一个快速扩张和复制的阶段。」

▲每一天便利店内部陈设

战略收缩容易,精细化运营则考验着更多的东西。2016年的转折点,部分受益于张培彦提前做的人才布局,让每一天便利店快速触底反弹。

胡纯生是广东人,曾管理深圳百里臣便利店,在与7-11等日系玩家的竞争中不落下风。2012年,张培彦结识了胡纯生,2015年4月,后者加入每一天便利店,担任副总裁。

胡纯生加入后,每一天便利店开始一系列精细化运营变革,涉及商品、陈列、服务、卫生等。

很快,不动销的、同质化的商品被砍掉了,同时引进了南方的流行商品。比如,砍掉不动销的同质化鸡腿,腾出来的空间摆上周黑鸭的鸭脖。那时,维他系列饮料在广东很火爆,胡纯生将其引入每一天,一直卖得不错。现在,每一天保持着每月6%的淘汰率,商品周转率20天左右。

胡纯生还规范了陈列。集中陈列、关联陈列做得更加标准,显眼的位置不再分配给大众化的商品。「像可口可乐,进任何一家小店你都知道有卖的,那你没必要摆在最显眼的位置。但是我现在引入日本的樱花可乐,可能人家并不一定知道我们有卖,我们把这个位置让出来摆新品,这样消费者接触的机会多了,更多人就会去买。」

2018年6月26日早上八点,每一天便利店大话南门壹中心店中循环播放着《空空如也》《Despacito》等抖音热门歌曲。门外下着小雨,店长李琦(化名)将放有雨伞的货架摆到店门口,然后将地上的空纸箱踩扁,堆在一起搬到后方的仓库里,接着把地面上的脚印拖干净。

她的下一项任务是将货架上商品补齐,从左边冰柜中的酸奶、饮料、啤酒,中间的日用,一直到右边货架的休闲零食、面包。其中,圆形包装的饮料、桶装泡面,她都要一一将商品的LOGO转至正前方,方形包装的薯片、饼干则需要她在一侧轻推,将一层的商品码紧。

期间不时有顾客进来购物,她需要跑过去收银。一位老人在卖面包货架前驻足,李琦在一旁提醒他前台有买一送一的特价面包。

每一天便利店的收银流程要求,顾客结账时收银员必须执行口头推荐,根据顾客购买的商品,顺带搭配一个产品推荐给顾客。「比如给买早餐的顾客推荐牛奶,下午推荐烤肠等休闲零食,或者推荐当期促销商品等都行。」每一天便利店运营总监臧昆告诉新经济100人,口头推荐是近期主抓的细节。

臧昆下面有7位区域经理,负责门店的督导。西安400家直营店,每两周,他们要到每家店跑三次,平均一家店停留二十分钟,观察店面、服务、卫生等方面,发现细节问题,对店长和店员指导。区域经理的KPI有两部分,一部分是所负责门店整体的销售额,另一部分则是鲜食和低温食品的销售额。

2013年,每一天便利店与蜀海供应链等厂家合作,在门店推鲜食。鲜食主要有玉米、茶叶蛋、粽子、烤肠、关东煮等。后来,公司还专门成立了鲜食开发部门,研究最新的鲜食品类。

刘俊杰刚加入时,遇上2017年「全场第二件半价」活动,他所负责的店业绩增长明显,在公司获得了名气,领导关注到他,半年后被调去分管经营管理部,负责西安加盟店管理。

和直营店的区域经理一样,加盟店区域督导的日常工作也是巡店,一方面帮助加盟店解决调货、退货的问题,另一方面监督门店管理情况,比如店员不能在店里吃饭,否则会影响卖场的形象。

2016年转折点至今,每一天在西安的门店数翻了一倍,目前是800多家店,直营和加盟各占一半。单店日销从4000元左右,增长到近8000元,几乎实现翻倍。

03 变革

得知刚刚上任采购中心总经理的张志勇要请吃饭,供应商心里多少有些忐忑。通常来说,新的采购负责人上马,都是供应商争着请吃饭,这次关系搞反了,会不会是一场鸿门宴?

2018年6月14日,西安莲花餐饮的包间,坐着张志勇和农夫山泉、青岛啤酒等供应商的区域老大。这是张志勇邀请的第四波供应商,一次15人,见了60个供应商。他告诉新经济100人:「后面还要见,我起码要见到100多个。」

6月26日,每一天便利店8周年活动现场,公司请来了300位供应商,张志勇在台上正式宣布,要推动每一天的采购体系改革,核心就是摒弃传统采购的甲方思维。坐在台下的供应商意识到,每一天便利店要变了。

▲张培彦在八周年活动上演讲

在公司内部,张志勇要求采购员工从坐在办公室等供应商提着商品来找,变成去找商品。为此,每一天专门成立了一个十多人的商品研发部,员工都是爱吃爱玩的90后、95后,每人每周要找到10款新品,张志勇鼓励他们到日本和韩国考察。他经常出差,遇到外地畅销的商品,就会引进到每一天便利店内。他说,新商品要先卖,卖好了,再由采购团队跟厂家谈合同。

由于主打白领、学生等年轻人群,店内商品的选择也相对超前。新经济100人在每一天便利店中观察,货架上进口商品较多,此外椰子冻、精酿啤酒、星巴克咖啡、F6功能饮料等商品在西安市面上也还并不常见。

有压力,也得有动力。张志勇提出,对采购员工的灰色收入零容忍,只要发现立马开除,同时提高采购人员待遇,高薪养廉。见供应商,张志勇总说,你的业务员如果找你报销客情费用,你不要理他,每一天没有这个东西。

每一天要做好与供应商配套的服务,物流是重中之重。

2018年6月22日,每一天电商产业园(总部)项目在沣西新城举行启动仪式。红色的舞台之外,现在还只有零星长着野草的一片黄土,每一天新的物流基地也将在这里落地。「预计明年六到八月份可以投入使用,第一期主要是仓储物流和我们的鲜食加工厂,加上部分的办公场所。」每一天子公司唯客物流总经理刘永说。

当天晚上,刘永请物流的员工喝酒,席间大家盘点每一天的仓储物流的发展历程,一路走来,感慨万千。从最初只有十几家店时,南郊南三环边上200平方米的小仓库,扩充到500平方米;后来搬到西郊三桥,经历了三次改建。再到如今,即将拥有属于自己的仓库,每一天前端门店的快速扩张一直在倒逼着后端物流体系不断升级。

现阶段,每一天的三个仓库总面积接近2万平方米,物流员工共有170人。刘永面对的新挑战,是如何支持便利店之外的新兴业态。

▲每一天便利店的最新业态鲜食店

生鲜超市就是其中之一。2016年,张培彦和团队发现,开在小区的店回报率都不是很理想。「对于小区居民来说,如果没有水果、蔬菜、肉,就形不成正餐。」张培彦说,这一思考让他们将目光转向社区生鲜超市形态的门店。

下午五点,碑林区菊花园附近的每一天生鲜超市迎来客流高峰,店内叫卖声此起彼伏。这家店有三百平米,整体布局上水果的位置靠外,中间是蔬菜区和鲜肉区,再往里走是米面粮油的日化的货架。

2016年7月15日,第一家每一天生鲜超市开业。目前,每一天在西安开了40多家生鲜超市。每一天生鲜超市主打社区消费场景,面积在200-300平方米,主要提供水果、蔬菜、肉蛋奶等生鲜产品。

每一天生鲜超市总经理柴大林说,生鲜超市的经营模式与便利店有着天壤之别。每一天生鲜超市通常是一日两配,蔬菜要在早上六点半之前送到,水果的配送时间则是中午两点钟之前。

为提高配送效率,刘永成立一个单独的部门,专门负责低温、面包、生鲜等非常规性的商品。「这样子的话,说不定水果和蔬菜匹配不到一起去,但是蔬菜和面包能匹配到一起去,有可能水果和酸奶能匹配到一起去,这样就把资源优化整合了。」

因为缺乏经验,团队也经历过教训。有一次团队把土豆放在大葱上面,到门店发现大葱全坏了。「现场看着感觉大葱放这里没事,但在车里颠了一路,就全都不行了。类似问题,通过门店反馈,我们总结再作调整。」

04 野心

2018年3月,每一天便利店获得了春晓资本2亿元投资。如今,物流园区破土动工,生鲜超市、帮便利等新业务蓄势待发,每一天仿佛又回到了当年全国扩张前的辉煌时刻。

不同的是,张培彦变了。

原来那个靠着冲劲和干劲敢打敢拼的小伙子,现在行事中有了更多的敬畏之心和冷静思考。「原来是他说这个事能干成,大家就信任他,开始干。现在他下达指令时会详细地讲清楚决策的逻辑和未来的发展路径。」刘永告诉新经济100人。

2017年底,每一天帮便利负毛利补贴小店,一度在市场上掀起风浪。但很快就有高管提出了不同意见。刘永说:「订单持续不断爆炸,但物流跟不上,连续几个月,每月新增30辆车给帮便利送货,都跟不上。」

为了搞清楚问题,张培彦还专门开车到北郊每一天生鲜超市子公司的办公室,找柴大林讨论。三天后的周末,张培彦叫上每一天所有的高管,开车到郊区山里头脑风暴。最终,大家达成一致,负毛利冲量的打法背离了每一天便利店的初心。

张培彦认为,B2B先与众多夫妻店建立了联系,下一步是将一部分门店转化为帮便利的加盟店。西安一共有1万家夫妻店,其中超过6000家已经成为了帮便利的客户,实现了三环以内90%的覆盖率。

▲每一天B2B业态帮便利

文艺路与体育馆南路交口处,每到晚上都会聚集四五个卖炒面、炸串的夜宵摊位。往南走10米,可以看到一家10平方米左右的帮便利加盟店。经营这家店的夫妻俩刚刚结婚三年。半年前,他们加盟帮便利,进货能便宜5%左右,夫妻俩还希望能够获得更多经营上的指导。

现在,只有转化为帮便利的加盟店,才可以享受更大的价格折扣。张培彦说。「我们的目标是让大街小巷的夫妻店变成加盟店,如果成了每一天放血喂养小店,那就本末倒置了。」

张培彦是一个强势、自信的人,办事雷利风行,有时会有些武断。但是帮便利决策调整过程,给柴大林留下了深刻的印象。「他变得越来越成熟,很多事情会经过深思熟虑,而且能听取下面很多人的建议,然后再做决策。」

两个月前,张培彦在公司的墙上挂了一幅画,上面写着「听不到奉承的人是一种幸运,听不到批评的人是一种危险」。他表示,现在公司的发展趋势向好,这个时候更应该多听批评。

「我的企业从亏750万,到挣2000万,再到融资2亿,又引来这么多高手,我认为最大的点,就是学习力,还有转换力。」张培彦认为,思维方式的改变更多来自于中欧商学院的学习,「一部分增大了我的野心,但是一部分也降低了我的野心。」

同一面墙上,自右向左依次挂着陕西地图、中国地图和世界地图。短期之内,每一天在战略上还会是聚焦西北。「做西北王绝对是最低的底线,最起码长江以北(要试一下)。」